Piloter l’engagement des télétravailleurs dans l’espace et le temps, nouveau défi du leadership

Comment repenser sa posture de leader et de manager à l’aune du télétravail ? Un défi qui s’inscrit dans l’espace et dans le temps, pour un engagement durable des collaborateurs.

Dans sa note du 15 mars 2021, l’Institut Sapiens nous rappelle que le télétravail vient de connaître « un véritable saut quantique » avec « près de 40% des salariés ayant basculé en télétravail » pendant les différents confinements, contre 3% avant la crise sanitaire, et estime qu’il aura sauvegardé entre 216 et 230 milliards de PIB en 2020.

En même temps, alors que certains collaborateurs ne sont toujours pas revenus dans leur entreprise depuis le confinement de mars 2020 et que le télétravail semble s’installer dans la durée (pour preuve les appels répétés du gouvernement à ce sujet depuis début 2021), nous pouvons légitimement nous interroger sur son impact sur l’engagement des collaborateurs et, finalement, sur la performance collective de l’entreprise.

Mais au fait, de quel engagement parle-t-on ? Si l’on s’en tient à la définition de l’Association nationale des directeurs des ressources humaines (ANDRH), l’engagement revêt un sens particulier. Il s’agit de « l’ensemble des actions d’un salarié qui vont au-delà de la contribution demandée par le contrat de travail, qui renforce le sentiment de contribuer à un projet commun, dans le respect des valeurs de l’entreprise. »

La plupart des auteurs, mais aussi des praticiens RH, insistent sur le fait que l’engagement est le seul état où le collaborateur mobilise toutes les dimensions de son individualité : spirituelle, émotionnelle, intellectuelle et physique. Et, de surcroît, toutes les dimensions de ses préférences relatives à l’emploi, à la consommation et à la citoyenneté. C’est en cela qu’il va au-delà de la satisfaction et de la motivation.

Le sens du collectif mis à rude épreuve

Pratique emblématique du « futur du travail » depuis plusieurs années, le télétravail qui, selon de multiples expériences et études, permet de diminuer l’absentéisme et d’augmenter la productivité, peut aussi devenir un outil de management au service des salariés : plus grande autonomie, meilleur équilibre vie privée/vie professionnelle, inclusion facilitée, plus grande insertion des travailleurs en situation de handicap, etc.

Mais une étude menée par la plateforme Teamii en juin 2020 montre que la généralisation rapide, voire brutale, et imposée du télétravail dans le cadre de la crise sanitaire, sans accompagnement précis des managers concernés, a fait chuter drastiquement le taux de satisfaction des salariés pour atteindre 69% seulement, contre 80% en 2019. Cette plateforme spécialisée dans la QVT (qualité de vie au travail) souligne également que plus de 50% des collaborateurs concernés souffrent d’une augmentation de leur charge de travail et ont du mal à concilier vie personnelle et télétravail, tant les frontières entre les deux sont devenues floues.

Ces conditions de travail dégradées, peuvent avoir des impacts importants d’ordre psychologique, managérial et organisationnel.

C’est la perte du sens collectif qui est sans doute le plus dommageable : un sentiment de lassitude des télétravailleurs pour qui « toutes les journées se ressemblent », une communication moins fluide et plus verticale, un manque cruel d’interactions humaines et sociales avec les collègues et avec leur manager, que ne remplaceront jamais les cafés virtuels et autres « apéro zoom ». La conséquence est une grande perte d’efficacité, tant au niveau des collaborateurs et des managers que de l’ensemble de l’organisation. On voit bien que ces éléments ont été à l’origine de la recommandation du gouvernement français, début janvier 2021, de permettre à chaque collaborateur de revenir une journée par semaine sur site, tout en privilégiant le télétravail le reste de la semaine. L’absence presque totale d’interactions informelles entre collègues conduit à un risque majeur de perte durable de sens dans le travail, menant à un désengagement des collaborateurs.

Pour contrebalancer ces effets potentiels négatifs du travail à distance, les organisations doivent se saisir du télétravail comme d’un outil de transformation pour rendre l’expérience de travail et de management distanciel positive, choisie et non subie, avec des bénéfices pour l’entreprise (flexibilité, baisse de l’absentéisme) et pour les collaborateurs (autonomie favorisée, gain de temps dans les transports, plus grande liberté dans l’organisation personnelle). Sous cette forme, le télétravail permet de booster la motivation du salarié, mais pas nécessairement son engagement à long terme. Pour être source d’engagement, le télétravail doit répondre à deux conditions :

1. Le télétravail doit être voulu par le manager et le collaborateur, et s’accompagner d’une présence minimale sur site.

2. La posture managériale doit évoluer : le salarié est en capacité́ d’assumer pleinement son autonomie et le manager a les compétences et la maturité pour piloter la dimension humaine dans ce mode de « télé-management ».

Une organisation hybride

Si le télétravail peut, sur le long terme, entraîner un désengagement des collaborateurs, à l’inverse, le présentiel (même partiel) joue un rôle de catalyseur fort de l’engagement.

Le présentiel est d’autant plus valorisé qu’il est rare, ce qui a un effet fort sur le niveau d’engagement, à condition qu’il soit qualitatif : si je suis le seul de mon service à venir tel jour en présentiel, l’effet sera moindre sur mon engagement. Le présentiel devient ce moment rare, et donc précieux.

S’il est clair que le télétravail doit continuer à être encouragé tant que les difficultés sanitaires persistent, un minimum de présentiel pour « sortir de sa bulle » est fortement valorisé par les collaborateurs, car l’être humain est un être de relations sociales ! Ces éléments sont également perceptibles auprès des publics les plus jeunes : l’empressement du gouvernement à ne pas fermer les écoles pour éviter un désengagement massif des jeunes ou encore la respiration apportée aux étudiants en autorisant le retour en présentiel à l’université une journée par semaine.

Enfin, le télétravail brouille la séparation entre vie professionnelle et vie personnelle ; revenir à un minimum de présentiel permet de rétablir cette frontière et cet équilibre, contribuant à une meilleure qualité de vie du collaborateur et donc à un engagement plus sain à long terme.

Dès lors, comment se saisir de cette situation pour en faire un levier de réengagement ? En pratique, il faudra concevoir le télétravail de façon holistique, en pensant « télémanagement » et en l’intégrant dans la chaîne de valeur de ce que les collaborateurs et leurs managers doivent produire et délivrer, tout en évitant une entreprise à deux vitesses, un « silo » entre les télétravailleurs et les « autres », ceux de la « première ligne ». La question est donc d’identifier dans quelles circonstances le télétravail est porteur de valeur ajoutée, ou dans quel contexte le présentiel est à privilégier.

Repenser les missions de chacun peut permettre d’identifier quatre situations croisant deux questions : quelles missions doivent être réalisées sur site (ou chez le client) et lesquelles sont possibles à domicile ? Quel travail nécessite un regroupement collectif et lequel peut être réalisé en solo ?

– Servir : travail individuel sur le lieu de travail habituel de l’entreprise (sur site industriel, au siège social, ou en déplacement chez le client…). Ces temps sont le plus souvent en lien avec la stricte production, le service au client ou une autre activité individuelle qu’il est impossible d’exercer à distance ou pour laquelle la valeur ajoutée est plus importante en présentiel.

– Fédérer : activités collectives exigeant une présence physique sur le site de l’entreprise. Ce sont des moments essentiels pour engager, regrouper, fédérer, organiser des rituels de communication d’autant plus importants que le télétravail se développe en parallèle. Ces temps devraient se limiter à leur objet et l’organisation aurait intérêt à limiter les autres activités sur site, tous ces temps improductifs ou porteurs de stress, ces fameux « irritants » décrits plus haut (réunions trop longues ou inutiles, temps consacrés aux process plutôt qu’au business…).

– Collaborer : activités collectives ou d’équipe pouvant s’exercer à distance par les moyens digitaux du télétravail. Il s’agit du quotidien de fonctionnement d’une équipe, lorsqu’il faut décider, confirmer, confronter des points de vue, associer, valider… Ces temps certes très productifs sont à enclencher avec parcimonie – on a d’ailleurs constaté pendant le confinement une certaine « Zoom fatigue » dans l’enchaînement de ce type de réunions virtuelles. Il est donc essentiel d’alterner l’utilisation de ces outils collaboratifs avec les autres temps de focus individuel ou de rituels collectifs sur site.

– Produire : travail individuel exercé « à la maison » (mais aussi dans un lieu autre que l’entreprise ou le domicile). A condition que l’environnement matériel (outils digitaux, calme) s’y prête, c’est, de loin, la meilleure option pour écrire, réfléchir, préparer des décisions … Les entretiens en face-à-face entre manager et collaborateur sont aussi facilités par ces moments. Il reste le point essentiel de l’acception d’un certain isolement, voire d’une déconnexion avec l’organisation.

Le juste équilibre entre les activités collectives et individuelles, en présentiel et en télétravail, permet de maintenir voire de renforcer l’engagement des collaborateurs, à condition qu’il y ait une réflexion organisationnelle en amont sur ces deux axes et que les managers soient accompagnés dans l’évolution de leurs pratiques.

De l’exigence et de la bienveillance

Dans notre précédente chronique, « Renforcer l’engagement des collaborateurs pour rebondir après la crise« , nous rappelions le rôle clé des managers pour s’assurer de l’engagement durable de leurs collaborateurs, élément essentiel de la performance des entreprises et, à terme, de la reprise économique.

Au-delà de toutes les mesures organisationnelles que la DRH de chaque entreprise doit prendre pour faciliter matériellement le télétravail dans l’espace et le temps, il faut être clair : ce sont les managers opérationnels et les principaux leaders de l’entreprise qui doivent en assurer le succès, car il s’agit avant tout d’un acte de management.
A distance, on ne peut plus manager sur des rapports hiérarchiques ou sur une autorité de fait. Nous sommes en pleine crise des porteurs de crédibilité, due, entre autres, à la révolution numérique, qui remet en cause l’autorité des anciens et de toutes les institutions solides. Dans une société fluide où on apprend de partout, le porteur d’autorité ne peut être crédible que s’il est légitime. L’âge et le charisme ne suffisent plus : place au leadership de proximité, à l’autorité relationnelle et à l’empathie. Le « trust & track » (faire confiance et piloter) a remplacé le « command & control » (commander et contrôler).

Si la bienveillance est de mise dans le contexte de la crise sanitaire, il s’agit aussi de faire grandir les collaborateurs. Il faut donc faut trouver un chemin, une ligne de crête, entre cette bienveillance qui protège et l’exigence qui fait grandir. Selon nous, cela passe par quatre étapes :

 Relationnel et bienveillance : aiguiser ses qualités humaines et relationnelles, reconnaître les efforts et la qualité de l’engagement de ses collaborateurs autant que leur performance du moment.

– Confiance et autonomie : renoncer au « micro-management », peu performant en présentiel et impossible en distanciel, pour pratiquer un feed-back permanent.

– Challenges et transparence : pratiquer le « coaching dans l’action », en assurant une information permanente et transparente sur les challenges qui se posent à l’organisation, susciter l’auto-engagement et l’appropriation par les collaborateurs, favorisant ainsi la résilience individuelle.

– Ambition collective et exigence individuelle : le travail à distance prolongé de ses équipes a un risque majeur, celui de favoriser la routine et le court terme. Au contraire, il s’agit de donner du sens aux actions quotidiennes en encourageant l’action collective des équipes, qu’elles soient virtuelles ou réelles.

L’un des grands paradoxes du moment est que plus la distance devient la norme, plus le besoin d’un management de proximité se fait sentir ! D’où le rôle clé des managers de proximité dans l’engagement des collaborateurs, y compris en période de télétravail intense, et celui de la direction, dont l’objectif est de donner sens à leur action. Avant la crise, beaucoup d’entreprises hésitaient encore à recourir au télétravail, de nombreux managers résistant à cette tendance de crainte de ne plus « contrôler » leurs collaborateurs. Demain, le nouveau leadership devra -t-il accompagner une forme d’organisation hybride du travail, promue par la crise sanitaire comme le « nouveau normal » ? On pourrait le penser, mais il ne faudra pas sous-estimer l’accompagnement nécessaire des managers et des collaborateurs pour des relations de travail engagées durablement.

https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2021/05/35558-piloter-lengagement-des-teletravailleurs-dans-lespace-et-le-temps-nouveau-defi-du-leadership/